【経営計画策定｜第1回】

競争に勝ち残る戦略を考える

その時々の状況に合わせた戦略、戦術、施策を取らなければ生き残れない

世の中の変化のスピードは速く、よりインパクトの大きな事案が日々発生しています。巡り巡って、自社に影響を与える事案も少なからず発生しているとイメージを膨らませて、外部環境の変化を敏感にキャッチするアンテナを常日頃から張っておくことが重要です。

一方、社内を見てみると、今まで通りでは対応しきれない仕事が増え、価値観の変化、働き方の変化、人手不足などへの対応が求められています。外部環境、内部環境、それぞれの変化に対して適宜、適切な対策を講じていかなければ、生き残ることはできません。

企業経営とは、変化を先取りし、ニーズを掴み、柔軟に対応していくことで、継続的な成長、拡大を目指すものであると言えます。

戦略、戦術、施策を考える

■ 企業経営の礎

  • 理念、ビジョンを起点とする
  • 変化には変化で対応する
  • 未来の変化を予想する

経営者は、限りある経営資源を、いつ、何を、どれくらい投入するかを考えなければなりません。また、顧客に喜ばれる付加価値とは何かを考えて、顧客が望むタイミングで提供する必要があります。

戦略策定までの全体像を把握して、論理的な組み立てができるように

企業を経営すること、利益を出して成長を続けることは、簡単なことではありません。

  • ステークホルダーの期待に応えながら、社員の満足度を向上させる
  • 取引先に喜ばれる商材を提供しながら、しっかりと利益を計上する

相反する目標でも果敢にチャレンジして、結果を残さなければなりません。故に、企業として実績を残すためには、進むべき道を明示し、社員の意識を同じ方向に向けて、エネルギーが分散しないようにコントロールする取り組みや仕掛けが必要であるとも言えます。

経営戦略は数字と言葉で！

経営戦略とは、現状を踏まえた上で今後の方向性を言語化したものであり、現状考えられる企業が進むべき道の最適解です。経営戦略を施策立案の指針として、また、その時々の判断基準として活用することができます。

■ 戦略策定のステップ

  1. 理念、ビジョンを確認する
  2. 外部環境、内部環境を分析して、現状を認識する
  3. 事業の範囲、戦う場所、提供する商材を定める
  4. 成長、拡大に繋がる戦略、経営資源の使い方を定める
  5. 個別の事情に合わせて戦略を修正し、実際の行動に落とし込む

「戦略」とは、目標に最も効率よく到達するための手段、考え方、思考法を意味します。そして、最も効率的に生き残るには、戦を省略すること、つまり、同業他社との競争を回避することです。

まずは、自社が優位に勝負できる場所と商材を探すことから始めていきましょう。

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外部環境を分析する

技術革新、異業種の参入、資金調達の多様化、AI・IOTの発達など、国内外を問わず毎日のようにさまざまな事象や変化が起きています。それらを整理、分析するためのフレームワークを活用して、自社を取り巻く外部環境を評価してみましょう。

■ PEST分析

4つの観点から、流行、需要、変化、事象を捉えて、自社への影響度合い（大・小）、発生と影響の確実性（大・小）を認識する分析方法です。

  • 政治　POLITICS
  • 経済　ECONOMY
  • 社会　SOCIETY
  • 技術　TECHNOLOGY

■ 5フォース

5つの観点から、自社への影響度合い、交渉力の優劣の認識、自社として勝負する市場を見極める際に有意義な分析方法です。

  • 売り手・仕入先
  • 買い手・販売先
  • 代替品
  • 新規参入
  • 同業他社

■ 3C分析

3つの観点から、市場規模、自社のポテンシャルを持って競争に勝てる可能性を認識する分析方法です。定性面、定量面、どちらからもアプローチすることで、より認識を深めることができます。

  • 競合　COMPETITOR
  • 顧客　CUSTOMER
  • 自社　COMPANY

これらのフレームワークをもとに、現在置かれている環境はチャンスかピンチか、事案の発生確率は高いか低いかなど、さまざまな軸で整理、分析してみましょう。どのフレームワークが正解というのは無く、自社にとって使い易い、自社のビジネスに合ったフレームワークを活用してください。

内部環境を分析する

環境分析は厳密に、正確に！

後継者不在、インフラの老朽化、組織風土の劣化、採用難、高齢化など、社内においても対策が必要な事案、問題は山積みです。自社にとって重要なものは何か、何がしかのフォローが必要な緊急性が高いものは何か、内部環境を評価、検証してみましょう。

■ 7つの経営資源

  • ヒト
  • モノ
  • カネ
  • 情報
  • 時間
  • 知的財産
  • 意欲

この7つの経営資源を「重要度（高・低）」「緊急度（高・低）」の2軸でそれぞれをポジショニングし、現状を分析します。その他にも、自社の強みと弱みは何か、自社にとって重要度は高いか低いかなど、さまざまな軸を使って特徴を整理、分析することも有意義です。

  • 強みを生かして、拡大、拡張するのか？
  • 弱みを補完して、全体を底上げするのか？

経営者としての決断が求められ、その決断をもとに事業ドメインを定めていく流れになります。

事業ドメインを定めて、勝負する準備を始める

現状分析の結果を踏まえて、自社が勝負する範囲、場所、商材などを決定します。世の中の企業が組織再編、事業部名の変更などを頻繁に行うのは、環境変化に対応するための措置であり、現状分析をしっかりと行っている結果として見ることができます。

一方、新しいリーダーは今までに無いことを始めたい、今までとの違いを出したいというバイアスがかかり、組織再編に取り組むケースが多いのも事実です。この場合はリーダー個人の自己満足、実績作りのためであり、自社にとって有意義かどうか、本当に必要な措置かどうかは二の次となってしまいます。

組織再編は、目的、タイミング、得られる効果などを十分に検証した上で進めてください。

尚、事業ドメインは、4つの軸を基準に定義するのが一般的です。

■ 事業ドメインを定める4つの軸

  • 市場軸　どこの？　国、地域、業界、業種、商圏、市場規模、人口など
  • 顧客軸　誰に？　年齢、性別、嗜好、購買力、所得、文化、習慣、流行など
  • 価値軸　何を？　価格、機能、軽量化、利便性、アフターサービスなど
  • 技術軸　どうやって？　差異化、ジャストインタイム、独自ノウハウ、知的財産など

経営理念や将来ビジョン、数値目標を具体化するために一番有意義な組み合わせを選択して、事業ドメインを定めましょう。

この作業が終われば、各ドメインを効率よく成長、拡大させていくための施策立案に入ります。

【アーカイブ｜経営計画策定】

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