経営者やリーダーと同じ環境に身を置かなければ、経営者の見方や思考回路は醸成されない

会社は仲間と協力して働く場であり、効率的に運営できるように階層化されています。新入社員として入社すれば、若手、中堅、管理職、マネージャー、リーダーへと階段を一段ずつ上がっていくのが一般的です。

階層が上がれば、仕事の質は高度になり、仕事の量は増加します。ストレスは多くなる一方で、困難な業務で実績を上げられれば、昇格、昇給、ボーナスなどの評価と恩恵を享受することができるでしょう。

仕事へのモチベーションをどのように維持し、向上させていくか？

前向きに、能動的に仕事を取り組むには、一人ひとりが自分に合ったモチベーションアップの方法を見つけられるかがポイントです。

組織内における立場が変われば、接触できる情報やデータの範囲は変わります。階層が上がれば、社内の機微な経営情報や財務データを知ることができ、これらのインプットにより新たな思考や行動へと繋がります。

また、担当する業務、面倒を見る人員、商材、エリアの範囲も広がり、目標達成へのコミットが求められるようになります。責任と権限が同時に付与された環境で、何を基準にして行動すればいいのかを考えなければなりません。

■ 組織マネジメントのポイント

  • 軸や基準を明確にする
  • 判断と行動に一貫性を持たせる

軸や基準のベースは「経営者目線」「当事者意識」「全体最適」など各社、各自によってさまざまです。重要なことは、定められた軸や基準を共有して、思考や判断にブレが生じないようにすることです。

これは日常を通じた訓練に基づくもので、一朝一夕で備わるものではありません。各自に任せるだけではなく、会社としてマインドセットとスキルアップをサポートしていく必要があります。

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染み付いた思考回路や行動判断から脱却を！全体最適から、個別の事案に落とし込む流れに

入社後は、まずは現場で実務の習得からスタートです。会社のやり方や目の前の仕事を頭と体で覚えながら、経験とノウハウを積み上げていくことになります。

この時期は現場に最適な思考や行動が求められるため、無意識に個別最適（職場においては全体最適）を選択してしまいます。その場では正解かもしれませんが、個別最適を積み上げても全体最適にはなりません。

言い換えれば、一単位あたりの思考や行動は最適ながらそれぞれが別方向に向いているため、会社が目指す方向とは一致していない、ということです。

会社全体に資するか否かを判断できるように、肩書や立場によって思考回路の切り替えが求められます。

営利企業で働くビジネスパーソンは、会社の成長に貢献できなければ、自分の存在価値は評価されません。

全体最適とは何か、また、その実現に貢献するための思考や行動ができるかどうか、ぜひ自分に問い掛けてみてください。マインドセットとスキルアップは、能動的に行うことでより大きな効果が表れます。

リーダー育成は会社の重要ミッション！挑戦を奨励し、失敗を許容する会社は強い

人材育成や社員教育は、会社の重要なミッションです。リーダーの育成も同様で、時間とお金をかけて取り組まなければなりません。

但し、注意が必要なのは、時間とお金をかければ必ずリーダーを育成できる、という訳ではないことです。目的を明確に、最適な手段や方法で取り組まなければ、思い描く成長曲線を描くことはできないでしょう。

  • 会社として、従業員に何をしてあげられるか？

ポイントは 「社員が成長できる環境」 を整えることです。

挑戦している会社は、活気があり、社員のコミュニケーションは活発な印象です。また、例え挑戦が失敗しても、それを受け入れて次への糧にできる環境は、一ビジネスパーソンとしては働きがいを感じることができるでしょう。

逆に、失敗を非難する環境は、失敗を恐れるあまり、誰も何もしなくなります。それが一番の身を守る術となってしまい、組織全体の地盤沈下は避けられません。

■ 役割分担 ・ 職場づくりの前提

  • 人は誰でも失敗する
  • 専門家でも、間違うことはある
  • 条件や環境が整わなければ、結果を残すことは難しい

経営者と従業員は、同じ会社でも異なる環境で働き、期待役割は人それぞれです。経営者に見えている「範囲」を会社全体に共有することは、社内のモチベーションを高める意味ではとても有意義な取り組みです。

積極的な情報開示、責任と権限の委譲、失敗を許容する組織づくり、再チャレンジを奨励する人材育成を！

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